Appui à la fonctionnalité de la Division des Ressources Humaines (DRH)


Situation du départ

Le système des ressources humaines de santé (RHS) en Guinée souffrait entre autres de l’absence de plan de carrière et de mesures incitatives, un recrutement aléatoire et souvent non pertinent, une distribution inadéquate et inéquitable du personnel, l’absence d’un système fonctionnel d’information et de gestion des RHS et une mauvaise gestion des dossiers administratifs du personnel. La Direction des Ressources Humaines (DRH) du MSPH n’était pas en mesure de gérer le personnel fonctionnaire aux différents niveaux de la pyramide sanitaire à cause d’un manque de pouvoir institutionnel et de personnel qualifié en gestion des ressources humaines.

Interventions

Chaque année avec le soutien du programme la DRH a organisé les travaux de révision et d’élaboration de son PAO. Cela a inclus l’élaboration des budgets et des Termes de Référence (TDR) pour les activités à venir. Ces travaux ont réuni des cadres du ministère de la Santé, des conseillers du ministère de la Fonction Publique (MFPREMA), ainsi que des participants venant des DRS/IRS des régions du pays et des partenaires tels que la Banque Mondiale, l’UNFPA, FHI 360 et FM/CRS.

La GIZ a appuyé la DRH à organiser des réunions « Groupe Thématique RH » par an. Pendant toute la durée du PASA2 seulement 4 réunions ont eu lieu malgré l’importance que le programme y accordait et l’appui logistique et financier offert

Le manuel de normes et procédures de Gestion des Ressources Humaines, finalisé et validé depuis 2019, a été diffusé dans les régions de Kindia, Faranah, N’Zérékoré et Kankan. Une formation de 40 cadres sur la gestion administrative des ressources humaines a été organisée en parallèle, couvrant une partie du territoire Guinéen. Les régions Boké, Mamou, Labé et la zone de Conakry n’ont pas bénéficié de cette formation.

Un atelier entre les cadres de la DRH du Ministère de la Santé et ceux du Ministère de la Fonction Publique, de la Réforme de l’État et de la Modernisation de l’Administration (MFPMA) a conduit à l’actualisation et à l’élaboration de cadres organiques essentiels, renforçant ainsi la structure et le fonctionnement du système des ressources humaines. Cette activité aurait dû être complété par des séances de travail pour mettre à jour les fiches de poste et de fonction des différentes catégories du personnel du MS mais l’activité était reportée indéfiniment.

L’organisation d’un audit organisationnel et fonctionnel de la DNRH (2023) a permis d’analyser le mode d’organisation et de fonctionnement de la division. L’audit visait à tirer des leçons des années précédentes et à identifier les points forts et les points faibles en vue d’une projection future. Le rapport d’audit a identifié des lacunes dans l’application des procédures de gestion des ressources humaines, notamment en ce qui concerne la communication interne, le stage probatoire, la titularisation, les examens, et l’évaluation de la performance professionnelle. La DRH manque d’informations sur les mouvements du personnel au niveau déconcentré. Le recrutement du personnel sur concours, la méthode recommandée dans les textes, est rarement faite mais plutôt le recrutement sur titre. 

Le projet a financé la formation de deux cadres de la DRH sur la Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC)  en leur permettant de découvrir les concepts et la démarche d’ingénierie de la formation, de s’’approprier des techniques et des outils permettant d’élaborer, de gérer et d’évaluer un plan de formation, de concevoir un outil normatif destiné à identifier les besoins prioritaires en ressources humaines, d’élaborer un plan des effectifs (recrutement et redéploiement), ainsi que de mettre en place un système d’évaluation des performances. Cette Formation était prévue d’aider la DRH dans sa politique de dynamisation de la gestion des RHS.

Une étude sur les facteurs de fidélisation du personnel dans les zones éloignées a été réalisé dans 15 structures sanitaires dans les districts sanitaires de Labé et N’Zérékoré.

Difficultés majeures

  • Manque de politique claire de la fonction publique adaptée aux besoins de l’administration publique
    en matière de RH.
  • Pas d’autonomie de la DRH pour les activités de gestion des effectifs, emplois et compétence. Pendant toute la durée du PASA2 seulement 4 réunions « Groupe Thématique RH » ont eu lieu : Insuffisance de préparatifs, faible consistance des différents thèmes évoqués ainsi qu’une faible participation des différents acteurs, partenaires. Une démarche conjointe avec l’OMS pour redynamiser les réunions n’a pas réussi.

Les recommandations les plus importants étaient :

Améliorer le mode d’organisation et de fonctionnement ;

  • Eriger la Division des ressources humaines en Direction pour une meilleure prise en charge de toute la fonction RH (GAP et GPRH) sur l’ensemble du territoire.
  • Tirer les leçons de l’ancienne DRH et éviter toute erreur de management ou d’organisation interne du service.
  • Relire et compléter le manuel de GRH.
  • Elaborer les outils spécifiques tels que les fiches de description des postes.
  • Elaborer et suivre des tableaux de bord collectifs (de la Division ou Direction et de chaque Section) et individuels.
  • Mener les démarches administratives nécessaires pour entrer en possession du budget dû à la DRH.

Améliorer la situation des ressources humaines ;

  • Elaborer et mettre en œuvre une politique et une stratégie de motivation du personnel du Ministère, concernant aussi le personnel de la DRH.
  • Mettre fin définitivement au recrutement sur titre afin que tous les candidats aient les mêmes chances et que tous les retenus soient méritants.
  • Mettre en place non pas une évaluation du personnel, mais un système complet de gestion des performances.
  • Elaborer et mettre en œuvre en plan de formation global du Ministère incluant le personnel de santé et les autres catégories de personnel.
  • Elaborer et mettre en œuvre un plan de carrière du personnel du Ministère, médical et non médical.

Recommandation

  • Veiller à une meilleure articulation de la politique RH sectorielle (MSHP) avec celle du ministère de la fonction publique, du budget et des finances (rien ne peut se faire au niveau sectoriel sans l’aval des ministères de tutelle) ;
  • Renforcer la position stratégique de la DRH pour une meilleure efficacité dans la gestion des effectifs du Ministère de la Fonction Publique ;
  • Mettre en place un système d’information ressources humaines (SIRH [GH1] ) adapté au niveau national prenant en compte la politique de l’administration territoriale en matière de RH;
  • Créer une meilleure synergie entre le MSHP et le MATD pour les RH au niveau déconcentré : exemple des acteurs de santé communautaire ;
  • Organiser un audit institutionnel du MSHP y compris les RH en santé publique : prendre en compte toutes les études effectuées dans le domaine y compris celles de PASA2 ;
  • Investir efficacement dans la formation, la qualification et la valorisation des RH en santé;
  • Mettre en place des mécanismes de suivi et d’évaluation plus robustes pour les futurs programmes ;
  • Continuer à promouvoir la coordination intersectorielle pour une meilleure gestion des ressources humaines en santé ;
  • Remplacer le recrutement sur titre avec le recrutement basé sur concours, conformément aux recommandations de l’audit RH ;
  • Pour que des futures interventions dans le secteur RH auront des possibilités de succès il faut l’implication et appui des plus hautes instances de l’État et du MSHP ;

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